コンサルタントプレス http://consultantpress.jp consultant press Sun, 19 Jan 2014 13:27:43 +0000 ja hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.6 外見イメージＵＰ講座　（男性編①：スーツのカラーイメージ） http://consultantpress.jp/?p=120 http://consultantpress.jp/?p=120#comments Sun, 19 Jan 2014 13:21:06 +0000 admin http://consultantpress.jp/?p=120 suit

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ハイクラスなビジネスパーソンはビジネスの場における自分の演出への怠りがありません。 イメージコンサルタントにアドバイスを求め、服装や姿勢、話し方などの与える印象の向上を図るケースもあるように、外的要素が相手へ与える印象は重要と見なされています。 コンサルタントが業務に入る現場では、さまざまな人が一緒に仕事をしており、周りから見て違和感がなくかつ好印象を与える装いが求められますが、今回はスーツの色・イメージ選びについて説明します。 １．肌なじみの良い似合う色を選ぶ スーツの定番色と言えば、グレーや紺色が挙げられますが、色味や明るさのバリエーションでさまざまな色合いが存在します。　色を選ぶ際には、自分の肌になじみの良い「似合う色」を意識すると良いでしょう。　顔色がくすんで元気なく見えてしまうともったいないので、自分の顔色が明るく映える色を選択してください。　オーダースーツを作る際に、店員さんにそのような観点でアドバイスを求めて生地選びをしてみるのも一案ですし、パーソナルカラー診断をしてくれるお店もあるので、そういったサービスを活用し自分に合った色味を客観的に知るのもおすすめです。 ２．紺色スーツのコーディネートイメージ 信頼感、誠実、知性といったイメージを印象づける紺色ですが、 ・ベーシックな紺色に暗めの紺や黒のネクタイを合わせる 　→しっかり・落ち着いた雰囲気 ・青味の強い紺色に白のシャツを合わせメリハリ感 　→スマートなイメージ ・薄ブルーのカラーシャツ・青系のネククタイをコーディネート　→さわやかなイメージ ・厚めで高級感のある生地＆黒に近い暗めの紺色　→重厚感 ・光沢感と織りで深みのある紺色に、光沢感のあるアイテム　→ラグジュアリー というように色合いや素材感、コーディネートで様々なイメージを打ち出すことができます。ＴＰＯに合わせて演出してみるのはいかがでしょうか。]]> http://consultantpress.jp/?feed=rss2&p=120 0 製造業における部品成型と３Ｄプリンターの活用 http://consultantpress.jp/?p=118 http://consultantpress.jp/?p=118#comments Mon, 16 Dec 2013 00:47:54 +0000 admin http://consultantpress.jp/?p=118 http://consultantpress.jp/?feed=rss2&p=118 0 [2013.7~8] 大手コンサルティングファーム動向まとめ http://consultantpress.jp/?p=101 http://consultantpress.jp/?p=101#comments Fri, 23 Aug 2013 06:36:15 +0000 admin http://consultantpress.jp/?p=101 By: Jon S

By: Jon S

7月、8月の大手コンサルティングファーム4社（アクセンチュア、アビームコンサルティング、プライスウォーターハウスクーパーズ、デロイトトーマツコンサルティング）のニュース・プレスリリース等をまとめました。  

アクセンチュア(ACN)

アビームコンサルティング(Abeam)

プライスウォーターハウスクーパース(PwC)

デロイト トーマツ コンサルティング(DTC)

]]> http://consultantpress.jp/?feed=rss2&p=101 0 【会社比較】シグマクシス / 日立コンサルティング http://consultantpress.jp/?p=96 http://consultantpress.jp/?p=96#comments Fri, 09 Aug 2013 07:40:11 +0000 admin http://consultantpress.jp/?p=96 By: TheBusyBrain

By: TheBusyBrain

今回は、株式会社シグマクシス（以下シグマクシス）と株式会社日立コンサルティング（以下日立コンサルティング）の比較をしていきたいと思います。

成り立ち

シグマクシス

2008年、三菱商事株式会社・RHJインターナショナルの共同出資によって設立される。現在は三菱商事株式会社が78%、RHJインターナショナルが22%の株式を保有。

日立コンサルティング

2002年、「株式会社エクスペリオ・ソリューションズ・ジャパン」として設立され、2003年に「株式会社エクサージュ」への社名変更を経て2006年から「日立コンサルティング」となる。日立製作所が100%の株式を保有。  

特徴

シグマクシス

・プラクティス組織（コンサルタント）とコーポレート組織（バックオフィス）から成り立っており、プラクティス組織に在籍するコンサルタントは産業（製造、メディア、IT...）と機能（戦略、業務、IT）の組み合わせによるタグがつけられ、そのタグに関連するプロジェクトがアサインされる。 ・戦略タグは実力主義だが、戦略以外のタグは年功序列的な企業文化になっているが、どちらも若手がフラットに発言できる環境である。 ・勤怠の自由度が高く、プロジェクトでクライアント先に常駐する場合を除けば出社時間も自由で自宅勤務も可能。しかし、業務量が多いのでプライベートが多いというわけではない。 ・個人成績に対しては非常にシビアで、仕事の出来る人間は成長させるが、そうでない人は見切りをつけられて退職勧告をされることも。 ・シグマクシス代表取締役会長兼社長の倉重 英樹氏の影響が非常に大きい。 ・仕事のやり方やビジネス等が、倉重氏が日本IBM時代やプライスウォーターハウスクーパーズを仕切っていた時とさほど変わっておらず、古いとの声も。 ・三菱商事の子会社ではあるが、上記のように「倉重氏の会社」といった雰囲気で、三菱商事グループ関連の案件がそこまで多いというわけではない。 ・2008年設立と新しい会社で、子会社とはいえ三菱商事に関連する社名でないため、ネームバリューが強いとは言えない。 ・コーポレート部門の人数が多く、給与水準も高いためにコストが高すぎて、プロジェクトを獲得しても利益に繋がりにくいとの声も。

日立コンサルティング

・外資系ファーム出身者と、出向で日立製作所から降りてきている人の間のカルチャーギャップがある。内資と外資の融合とは謳っているが、その分コンフリクトが生まれることも。 ・社員がさまざまなバックグラウンドを持つ出身者で構成されているため、企業内文化といったものが皆無に等しい。 ・当初は戦略～SIまでを掲げてはいたが、2006年に拡大路線に移行してからはSI色が強くなっている。 ・研修等の社内教育環境が整備されておらず、OJTで自分で成長することになる。 ・日立製作所関連案件が安定して入ってきているが、それ以外の案件はあまり無い。 ・巨大な「日立グループ」という利点がまだ活かしきれていない様子。  

総括

両社とも事業会社を親会社に持つファームではありますが、親会社・グループ会社との連携面において利点を生かし切れていないという印象があります。親会社との親密具合ではシグマクシス＜日立コンサルティングという感じではないのでしょうか。 案件の安定感・規模に関しては日立コンサルティングに軍配が上がりますが、一方で社内研修等の教育精度はシグマクシスの方が充実しており、基礎からの成長が見込めます。 案件の種類としては、シグマクシスでは戦略・業務・ITと多岐に渡りますが、日立コンサルティングはITに寄っている印象があります。 企業文化の面では、シグマクシスは倉重会長の影響が非常に大きいため、倉重氏の考えに合うか合わないかで大きく分かれるのではないでしょうか。 一方の日立コンサルティングは企業文化といったものが無いに等しく、あえて言うのであれば「人種のるつぼ」といった感じになるかと思われます。  ]]> http://consultantpress.jp/?feed=rss2&p=96 0 【会社比較】アビームコンサルティング / 伊藤忠テクノソリューションズ http://consultantpress.jp/?p=90 http://consultantpress.jp/?p=90#comments Fri, 02 Aug 2013 07:39:22 +0000 admin http://consultantpress.jp/?p=90 By: TheBusyBrain

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コンサルティング業界、IT業界の企業説明として、今回はアビームコンサルティング(以下、アビーム)、伊藤忠テクノソリューションズ(以下、CTC)の2社を比較しつつ紹介していきたいと思います。  

ITコンサルティング会社とSIer

まず、この2社を大きく分けると、アビームは「ITコンサルティング会社」、CTCは「システムインテグレータ(SIer)」となります。 SIerは、基本的に情報システム、特にERPと呼ばれる業務基幹システムの構築がメインの業務になります。 一方でITコンサルティング会社は、「企業の課題を情報システムの力で解決する。」という理念を持ち、その中で情報システムの構築も行います。というのも、経営課題の解決とシステム(IT)は深く関係しているからです。 実際のところ、アビームもSI、つまり情報システムの導入を主力事業としています。  

ERPパッケージ

ERPパッケージにも様々な種類があります。特に広く扱われているのはSAP社、Oracle社等です。 CTCはマルチベンダー製品を扱っており、顧客に合わせてシステムを構築を行っています。 一方でアビームは、国内最多のSAP認定コンサルタントを抱えており、SAPを使ったシステム構築に強みがあります。しかし、裏返せばSAPしか武器が無いということにもなります。  

親会社

アビームはNEC、CTCはその名の通り伊藤忠商事が親会社となっています。 親会社との繋がりの密接さも異なっており、特にCTCは親会社である伊藤忠商事と深く関わっています。案件も伊藤忠商事の関連会社からの案件が多く、案件数も安定して存在しています。 また、グループ会社同士なので、顧客とベンダーといった関係というよりは、同じチームで一体となってプロジェクトに取り組む。というケースが多い傾向にあるようです。 しかし、CTCの役員を親会社から就任させているため、社員の出世へのモチベーションが上がらなかったり等の悪影響もあるようです。 一方、アビームは2004年からNECと資本提携を結び始めたので、NECとの関係もそこまで歴史があるわけではありません。 また、伝統的な日本企業であるNECと、その対極のコンサル会社であるアビームの社風の相違は比較的大きいようで、両社の関係が上手くいっているとは言えないようです。  

両社の今後

90年代からのERP導入の需要から勢いを増していったコンサルティング、IT業界ですが、近年では国内における需要も落ち着きをみせつつあります。ERPや内部統制に代わる次のITの波が現れるのか、といったことが懸念されており、業界も岐路に立っています。 近年では、新たな需要を求めて海外へ進出する企業も増えています。アビームは海外11ヵ国で19拠点(2012年12月時点)、CTCもシンガポールに支店を設置しています。  

まとめ

以上のまとめ・付け足しを各社の特徴を箇条書きで示すと、

アビーム

  • ITコンサルティング会社。主力はITシステム構築。
  • ERPパッケージはSAPがメイン。SAP認定コンサルタント数は国内最多
  • NECを親会社にもつが、社風の違いから摩擦も。
  • 多くの海外拠点を持つ。
  • 有給休暇は非常に取得しやすいが、プロジェクトが佳境の場合は徹夜・土日出勤も。
  • 企業文化として風通しは良い。

CTC

  • SIer。システム構築業務。コンサル的な仕事はほとんどない。
  • 様々なERPパッケージを使用。
  • 伊藤忠商事を親会社に持ち、密接な関係。しかし、親会社から役員が降りてくるため悪影響も。
  • 海外拠点はシンガポールのみ。
  • 顧客業種ごとに事業グループが存在し、グループ間の連携等は少ない。
]]> http://consultantpress.jp/?feed=rss2&p=90 0 成長における「資質」と「環境」 http://consultantpress.jp/?p=69 http://consultantpress.jp/?p=69#comments Fri, 19 Jul 2013 05:44:29 +0000 admin http://consultantpress.jp/?p=69 2012062700014354-1

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人材輩出企業

「人材輩出企業」と聞くと、どのような企業を思い浮かべるでしょうか。 近年ではマッキンゼーやボストン・コンサルティング・グループ、アクセンチュア等のコンサルティングファーム出身者が各界で活躍しているのを目にします。 2013年7月20日号の週刊東洋経済では、約40ページにわたって「マッキンゼー」が特集されています。 それに伴って、東洋経済オンラインで『マッキンゼーの何がすごいのか』という記事が公開されているので、紹介したいと思います。 マッキンゼーには人材育成に関する2つのミッションがあり、その2つのミッションとは、「顧客企業の育成」「人材の育成」です。 この「人材の育成」こそがマッキンゼーが人材輩出企業たる所以なのでしょう。
「マッキンゼー自体が優秀な人材を引き付け、その人材の持つ才能を最大限に引き出しながら、彼らを夢中にさせる組織であり続けること」
「卒業生の活躍は人材育成に成功したことの証し。卒業生の成功はマッキンゼーの成功そのものだ」（ジョルジュ・デヴォー日本支社長）
このように、社内における活躍だけでなく、退社（卒業）した後の活躍も育成視野に入っています。  

人材輩出の要素

では、なぜマッキンゼーやその他コンサルティングファーム等はこのような優秀な人材を輩出し続けているのでしょうか。 そもそもマッキンゼー等のコンサルティングファームは狭き門であり、そこに入社できる人達自体が資質を持った人で、またそのようなハイポテンシャルな集団の中で仕事をすることでより成長していく、といったことが考えられます。 言い換えると、元から備え持っている「資質」と周りの「環境」ということです。 では、この「資質」と「環境」はどれだけ能力の成長に影響するのでしょうか。  

「資質」と「環境」

人事・組織領域を専門とするクレイア・コンサルティングのディレクター、橋本卓氏のコラムで「資質」と「環境」がどのくらい人の成長に影響を与えるのかについて書かれています。 A社とB社が統合した会社において行った人材アセスメントの結果、「資質」と「環境」の問題を考えるうえでのヒントになるであろう様々なことが判明しています。  

入社5年目の社員（統合初年度）

まず、2社が統合した初年度に入社5年目の社員を対象にして行ったときの結果は以下のようになりました。 図1  
旧A社は職場で厳しく人を育てることで有名な会社で業績も伸びていたが、旧B社は変化への対応が遅く業績が低迷していた。入社時点でのポテンシャルは旧A社の社員に分があるにしても、ここまでスコアに差が出るのは、職場のマネジメントや上司の影響が大きいことがうかがえた。
このように、職場での環境が大きく社員の能力に影響する。ということだったのです。  

入社5年目の社員（統合3年後）

一方、この3年後に同じく入社5年目の社員を対象に行った人材アセスメントの結果は次のようになりました。 図2  
入社時の会社が別なので、ポテンシャルには差があるはずだが、業務プロセスやマネジメントシステム、人事・教育研修体系などの「環境」をそろえたことが（わずか数年でも）能力開発に大きな影響を与えていることがうかがえる。
会社の制度・仕組み・システムを旧A社のものに統合したところ、人材アセスメントの結果で旧B社の人も旧A社と似たようなスコアを記録したのでした。  

より上の世代の人材アセスメント結果

以上は入社5年目の若手社員を対象にしたものでしたが、もっと上の年代になるとどうなるのでしょうか。 実は、同じような人材アセスメントを、マネージャー候補層（30代前半）と部長候補層（40代）にも実施しており、マネージャー候補層は5年目社員を変わらなかったのですが、部長候補層に関しては違う結果が出ました。 図3   集団平均では旧A社の方が高いのですが、分布の広がりが大きくなり、2つの山のような分布をしているのです。 また、大部分が所属している「山」に着目してみると、旧A社も旧B社もあまり変わらない、という結果になったのでした。 これに関して、橋本氏は次のように推測しています。
旧A社の方が元々のポテンシャルと育成環境に優れていたと仮定した場合、旧A社で本当はもっと優秀だったはずの人が、平凡な（普通の）レベルにとどまってしまっている可能性がある。また、マネージャーを経験するという「環境」は、ポテンシャルと環境の面で恵まれていなかった旧B社の社員であっても、一定レベルまで能力を引き上げている、いう見方もできる。
 

成長におけるポイントは「環境」

以上に挙げた人材アセスメントの結果から、「資質」の影響は多少はあるが、それ以上に「環境」の影響が大きいということが分かりました。 元のポテンシャルが平均的な人でも、環境次第では優秀になれることもあれば、逆に元のポテンシャルが高い人でも平凡化してしまうということもあるということです。 企業にとっては、どのような環境を整備すれば社員の能力を底上げできるのか。社員にとっては、どのような環境の企業に行けば自分が成長できるのか。ということが問題になってくるのではないでしょうか。]]> http://consultantpress.jp/?feed=rss2&p=69 0 中小企業と特化型コンサルティング http://consultantpress.jp/?p=64 http://consultantpress.jp/?p=64#comments Fri, 12 Jul 2013 01:51:59 +0000 admin http://consultantpress.jp/?p=64 09_01

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09_01 日本では、全企業における中小企業の割合は99%以上、雇用の約7割を占めています。 製造業付加価値額では約5割ほどとはいえ、就業人口の7割が中小企業に勤務しているというわけですから、中小企業こそが我が国の経済を荷っているといっても過言ではありません。 イギリス、Management Consultancy Association副代表のKirsty Birksは、コンサルティングファームが中小企業や経済に対して何ができるのかについて述べています THE NEXT WOMAN - What Can A Management Consultant Do For Your Business?  

小規模・特化型コンサルティングファームの台頭

イギリスの経営コンサルティング業界では、グローバルに業務展開しているファームや有名ファームはもちろんですが、近年では小規模で、より専門分野に特化したファームが勢いを増しつつあります。 このようなファームは、特に中・小規模のビジネスにコンサルティングサービスを提供しています。  

高まる中小企業の重要性

日本だけでなく、イギリスにおいても中小企業は重要な役割を荷っています。中小企業が世界経済の鍵であるとも言えるでしょう。 このような中小企業が利益を上げ続けること、うまく業務を遂行させることが重要なのです。  

海外展開を視野に入れる中小企業

ユーロ圏や中東は、イギリスの中小企業が2013,2014年に最も成長を期待しているエリアです。特に40%の中小企業がユーロ圏でビジネスを成功させたいと思っているそうです。 とはいえ、別の地域においては別のアプローチが必要です。 経営コンサルタンティングファームはこのような機会を求めている中小企業の手助けを行うことができるのではないでしょうか。  

日本における特化型コンサルティングサービス

ここで話を日本に戻しましょう。 2013年7月8日、トランスコスモスとその子会社のトランスコスモス・アナリティクスの2社は、コールセンター事業に特化したコンサルティングサービス、「コールセンター・コンサルティング」の提供開始を発表しました。 サービスの料金は規模の大小にもよりますが、一番安価なケースで約120万円～とのことです。 トランスコスモスがコールセンター向けコンサル、子会社の評価サービスを再構築: ITpro     これから日本においても、このような業務特化型のコンサルティングサービスが勢いを増していくのでしょうか。注視していきたいですね。]]> http://consultantpress.jp/?feed=rss2&p=64 0 コンサルタントの次のキャリア http://consultantpress.jp/?p=27 http://consultantpress.jp/?p=27#comments Fri, 05 Jul 2013 07:37:46 +0000 admin http://consultantpress.jp/?p=27 o04810320121216hitomi02

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o04810320121216hitomi02 「外資系企業」と聞くと、離職率が高く「すぐにクビになる」というイメージがあると思います。 外資系コンサルティング会社、アクセンチュアを退社後、株式会社ジョブウェブを起業し取締役副社長。同社退社後、個人コンサルタントとして独立。株式会社ティンバーラインパートナーズ代表取締役の大石哲之氏は、そんな外資系企業の実情について語っています。
http://www.j-cast.com/kaisha/2013/06/27177577.html?p=all
 

15人いた同期が12年でゼロに

大石氏によると、同部署に入社した15人の同期は4~5年で半分、10年目で残り1人となり、12年目には最後の彼も会社を辞めたそうです。 辞めた人は、その後どのようなキャリアを選んだのでしょうか。 大石氏自身は学生時代からやっていたネットサービスを法人化し、その他の同期は実に様々なキャリアを選んでいます。
1人は京都の老舗の人形屋の跡取りで、コンサルタントの経験を活かして海外に積極的に展開しています。その他にも、中小企業の後を継いだ人が数名います。 他の業種に転職した人もいます。ファンドや金融畑に行ったり、ネット系のベンチャー企業を起こして上場したり、大手企業に売却した人もいます。外資系企業の日本法人の社長をやっている人もいます。大学の准教授になった人もいますし、ビジネスはもう十分やったというので、なんと医学部に入り直して医者にキャリアチャンジした人もいます。 さらに見聞きした面白い例でいうと、コンサルタントの経験を活かして「本当にビジネスが分かる弁護士」というニーズを埋めるために弁護士になった人。議員になった人も知っていますし、市長になっている人もいます。
 

「クビ」になることはネガティブなこととは限らない

大石氏によると、仕事をクビになる（退職勧奨を受ける）ことは決して恥ずかしいことではなく、またコンサルタントとしての限界を感じて他の道を選んだ人に対しても、かなり優しく会社を去る機会が得られる、とのことです。
「誰もが全員コンサルタントという職業に100％向いているわけではない。たまたまこの職業ではうまくいかなかったかもしれないが、得たものを活かして、他の仕事で成功できるものがあるはずだ。だから、次のチャンスで、君が成功できることを祈っているよ」 という感じです。ほんとうにそうなのです。
  また、こういった退職勧奨を受けることにより、向いていないものは向いていないと早めに気付かせてくれるのも別の意味での優しさなのではないか。と大石氏は語っています。]]> http://consultantpress.jp/?feed=rss2&p=27 0